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        張麗?。捍┩覆淮_定性要靠四個“不變”

        2022-06-23 11:43 | 作者: 張麗俊,姚赟 來源:原創

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        她說她向內尋找的生命體驗中,故鄉與故人交織的故事,是她能以一名女性創業者堅定走到今天最底層的力量。

        文|張麗俊

        編輯|姚赟

        頭圖來源|受訪者

        【編者按】

        復雜的商業社會里,一個企業經營者要在現實的誘惑干擾中過濾諸多雜念,保持使命自覺和欲望克制,回歸精神原點,不是一件容易的事。

        張麗俊是近幾年來崛起的組織創新實戰派專家,她創辦的創業酵母目標是打造屬于中國的麥肯錫,號稱已服務260余家上市公司,線下深度服務過的各行業領軍企業超過5000家,在線全網覆蓋企業超過100萬家,客戶覆蓋中國、美國、法國、新加坡、日本等60個國家和地區。

        張麗俊出生于浙江金華一個小縣城,開窗即見稻田的田園風貌是她樸素的價值觀起點,她稱向內尋找生命體驗,以及故鄉與故人交織的故事,是她能以一名女性創業者堅定走到今天最底層的力量。

        張麗俊認為,“改革開放40多年,中國過去一直在學習西方的管理學、金融學等經驗和理論,但經過這么多年的積累發展,中國企業自身經營土壤和邏輯需要有更懂它們的本土服務機構去幫助他們解決現實問題。”

        6月上旬,《中國企業家》雜志木蘭匯舉辦線上主題直播活動,張麗俊作為近期加入木蘭匯的委員,分享了她關于“組織創新——企業如何打贏非常規戰役”的思考。

        以下根據張麗俊口述整理,內容有刪減。

        其核心要點如下:

        1.你可能不是一家技術驅動的公司,但一定要學會用技術,技術背后是整個商業底層的重構。

        2.商業世界變化太快,本質上,是我們的人或者公司的組織結構跟不上業務的變化,這是企業發展的永恒難題。

        3.真正拋棄你的不是互聯網,而是客戶價值。當你的產品和服務,客戶覺得沒有Value的時候,他就會去找新的替代品。

        4.系統化思維就是搭積木,搭一塊積木,能夠讓它增強效應,讓它業績越長越快,但同時要考慮到調節反饋效應,因為你一味增長之后它會出現很多副作用,所以必須要做一個調節反饋系統。

        5.拆目標有四步,第一層把一級目標全拆掉,核心大部門的業務流向、職責、協同指標一定要拆清楚。第二要縱著拆,從大部門一個個拆到員工。第三在拆的過程中,不能止于目標,要拆到業務流。第四,要抓到業務流當中對結果最關鍵的幾個指標。

        6.目標拆好后,要建立一個目標到執行的體系。怎么建立管理儀表盤的數據?怎么樣去做Review、做復盤?怎么樣建立每天、每周、每月、每季度、每半年、每一年的跟蹤體系?三分戰略,七分執行,目標到執行是公司里面最重要的體系。

        深刻認識商業的不確定性

        現在開始,大家去認真研究國家宏觀政策、產業政策。國家有很多內容是確定的,我們要在正確的大方向上,才能找到機會。

        第一個比較明確的是,各行各業都在從粗放式走向高質量發展。中國曾經有很多行業都是粗放式發展。我拿塊地,我只要地拿得好,我就變成了開發商。我拿了一個礦,我就變成了能源公司。我拿了個牌照,我就可以干金融。

        那個時候中國是不需要管理的,因為它是粗放式發展,這是符合每個階段的特征的,粗放式管理的特征。大家不用去說以前的管理不好,其實最聰明的人都知道每個階段該干每個階段的事情。在中國粗放式發展,大搞基建一窮二白的時候,做那些產業你就可以賺到大錢。但是越往后走,每家公司,各行各業都要向高質量發展。

        從去年到今年,我們簽了很多大家覺得不可思議的上千億的能源公司、地產公司、礦產公司的客戶,原來都是屬于粗放式發展的。但到今天它都要跟你來探討,一個大型礦產企業要跟你探討高質量發展、數字化轉型,要引進哪個全球的系統來管理。其實都一樣,我們都要走向高質量發展。

        第二個是從國家到政府到每家企業,我們都要關注,從人口紅利到人才紅利的轉型。舉個例子,現在疫情之下,所有的企業都在大批量的淘汰人,尤其是一些大廠,一出來都是上萬人。

        像今年大學生就業,許多名校畢業生的就業率是近年來最低的,這里面有多少好的孩子我們可以招過來。你看到很多大公司,它在處理大量人員的背后,不僅僅是為了降低成本,它更多的是優化人才結構。今天在外面大把的人才,可能比我已有的人才要便宜還要好,我為什么不借這個機會去汰換呢?

        事實上,一個城市的發展也是如此。

        大家知道近三年GDP增長第一的不是杭州,不是深圳,而是合肥。因為合肥有中科院,基本上中科院定向為科大訊飛輸送人才。你看我們每個城市的發展,包括深圳的發展,包括杭州的發展,不都是因為有人才結構在嗎?所以一家企業和政府都一樣,我們一定要有人才紅利。

        今天中國“卡脖子”的科技也是因為人才的儲備問題,因為我們基礎學科的建設比較薄弱,導致我們一些硬核科技的人才儲備起不來,那是需要漫長的時間,10年到20年,但這是一個大的方向變化。

        我們前10年都在爭吵,到底是互聯網+產業,還是產業+互聯網?互聯網為傳統產業服務的,還是傳統產業為互聯網服務的?現在大家都不用吵架了,因為你會發現C to B的模式會變成主流模式。

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        在曾鳴教授的書里,大家說C to B是我們的終極商業模式,我覺得可能沒那么絕對,但它一定是主流模式,也就是說未來每家公司甭管你是做to C的、做to B的,你的線上和線下一體化是必然存在的。

        眼下疫情的“黑天鵝”加速了每家企業的數字化進程。未來我們每家企業如果不數字化,我們辦公不能數字化,跟客戶服務不能在線化,管理不能在線化,我們的營銷報表不能夠在線化,那你很快就會被淘汰?,F在企業在線化變成了決定生死的問題,而很多年前大家都認為那是大公司玩的,小公司不需要做,但現在不行。

        同時,國際形勢的變化也讓我們很多行業的發展變得非常的不穩定,還有技術的創新,很多人對技術的創新是沒有感覺的。但我想告訴你,我們永遠都要擁抱新的技術,因為你可能不是一家技術驅動的公司,但是你一定要學會用技術。如果你不會用技術,技術背后帶來的是整個商業的重構,整個商業底層的重構,你根本就沒有辦法。

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        因為技術來了以后,你客戶的消費場景,你客戶應用你產品的場景都在變化。

        你會發現技術變化,它就養成了大家的消費習慣。我們未來哪怕沒有疫情了,大家還是會非常習慣在線去買菜。技術的發展已經讓我們今天所有的商業消費場景發生了一個大的變化。如果不理解,沒有應用好這技術,那你就不知道怎么樣去做你的生意。

        流量的變化是我們都要去追尋的,這也是我們今天面臨的商業的不確定性之一。所以還是那句話,不管你變不變,世界都在變。這是留給我們每個公司的大課題,公司的發展,組織的發展,我們人的發展真的跟不上這些商業的變化。

        很多商業的變化,其實很多公司都不會做。我們現在幫大量的品牌客戶在做轉型,在幫它做在線化的轉型。但是在線化的轉型哪有那么簡單,我們要把一個大品牌商做在線化轉型,它不是一個獲客的問題,背后是經銷商的定價政策、產品的政策、營銷政策、品牌傳遞,包括人的能力、技術的研發,一系列都要變化。

        商業世界變化太快,但本質上,是我們的人或者我們公司的組織結構跟不上業務的變化。

        這個好像是企業發展的一個永恒難題,每家公司都一樣,不管它多大多小,我們總是覺得人的能力是跟不上業務發展的能力。

        擁抱企業經營的確定性

        商業這么多變化,對于企業家來說,哪些東西是確定的、不變的呢?

        先說結論,我認為有幾點是不變的:一是我們所有戰略的出發點和落腳點是不變的;二是我們經營的“B2B”(Back to Basic)戰略是不變的;三是擁抱組織創新是永恒不變的;四是擁抱技術革新是永遠不變的。

        第一,戰略的出發點和落腳點是不變的。

        戰略的出發點我們叫做Growth戰略,增長戰略。沒有一家公司戰略的出發點不是為了增長。

        我們戰略的落腳點都叫做用戶體驗。什么叫用戶體驗?就是使用你家產品和服務的人。這里大家一定要分清楚用戶跟客戶是不一樣的,他有可能重疊,也有可能不重疊。比如說你給小孩子買了一個課程,小孩子是聽課的,他是用戶,父母是客戶,購買的人叫客戶。但是如果你的用戶體驗不好,他最終會反饋給客戶,所以你看我們商業永恒不變的叫客戶價值。

        2018年開始我們給傳統企業做咨詢,幫他們做改造升級,幫他做整個數字化轉型。

        我每次都會告訴他們,真正拋棄你的不是互聯網,真正拋棄你的是客戶價值。當你的產品和服務,你的客戶覺得沒有Value的時候,他就不要你了,或者他就會去找新的替代品。

        我們經過了高增長的10年和20年,比如說地產10倍杠桿、20倍杠桿、高負債率、高運營效率。我們也經過了互聯網吹起的這一波“風口上的豬”,所謂的風口上的模式。

        中國有個魔咒,當這個行業很熱,資本去炒,熱到第三年的時候它就會退潮,到第四年的時候,這個行業內大部分的賽道都會掛掉。這就是中國所謂風口上的生意的魔咒。

        所以你一定要回歸到本質上,無論你是新經濟,還是老經濟,這10年走下來,我們走了多少快就是慢的路。

        什么叫快就是慢的路?看似找到了一個風口,用資本去擴張,擴張到一定程度走不下去了,我們再回歸到經營之本,但是絕大部分的企業就沒有機會,它已經死掉了。當然也有的企業死而復活,三年前我給瑞幸咖啡做咨詢。就是瑞幸開飛“掛掉”重啟后,但它是幸運兒,中國有幾個幸運兒能這樣呢?

        第二,經營的“B2B”(Back to Basic)戰略是不變。企業經營的三板斧,永遠不要忘記Back to Basic,回歸根本。

        我們做過很多行業第一名的客戶咨詢,發現人家20年、30年做到頭部,走的是另外一個路徑,叫做慢就是快。它平均20年做到行業第一名,它為什么是20年?因為它反復在調模型,其實就是這個過程。

        第三,擁抱組織創新是永恒不變的。

        我們以前做企業的時候是比較容易的,業務的歸業務,財務的歸財務,人力的歸人力。但該怎么樣建立一套系統,能夠應對所有的大的變化?這個變化是能夠扛得住的呢?這就要用一套系統化的思維去建設。

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        來源:視覺中國

        系統化思維就是搭積木,我搭一塊積木,能夠讓它增強效應,讓它業績越長越快。比如說我出一套非常刺激的銷售激勵政策,這個叫增強效應。但是同時我要考慮到調節反饋效應,為什么?因為你一味的增長之后它會出現很多副作用,所以你必須要做一個調節反饋系統。

        比如,同樣一套非常刺激的銷售體系,它很可能產生副作用。這里的副作用,一般有兩個:一是,銷售業績每個月都是高高低低,它不平穩,一旦業績下來,大家賺不到錢,員工就離職了;二是,如果你對員工的刺激,永遠只有錢在綁定的時候,那員工很快就沒有動力了。

        那要做系統時,該如何處理?有什么注意事項?

        首先,要注意的是延遲系統。我們所有制度落地的時候,所有的管理動作執行的時候,它是有延遲效應的。

        我給大家舉個例子,比如我們給一個客戶做了一套績效方案,績效做好之后所有人都很興奮,包括那些一線的管理者都打電話來,覺得自己仿佛馬上要拿到激勵了,馬上要被晉升了,馬上要拿到股票了。

        我說你們都不用高興得太早,如果這套績效落到地上的時候,你們所有的人都拿不到結果。我告訴你,我說今天說這個制度好的人是你,明天罵這個制度的也是你們,它可能結果會更加糟糕。這個叫什么?叫延遲效應。

        你這套激勵下去,除非大家絕大部分人都拿到結果了,那么他們才能夠享受到這套制度的紅利,他們就是受益者。

        為什么這些績效的工具大家用不好?因為目標拆不清楚,業務流程拆不清楚,業務流程中的關鍵點抓不到,方法策略抓不到,工具給到你有什么用?這個工具用完之后,在系統里面填報你的目標、關鍵指標的時候,什么也不對。

        目標還是那個目標,中后臺依然吃大鍋飯,前臺唯一可衡量的就是銷售團隊。所以我們很重要的是目標怎么拆解,但凡大于1000個人的公司,協同就是我們最大的問題。你拆目標的時候第一層把一級目標全給它拆掉。一般來說公司再大,幾萬個人、幾十萬個人也不過是5到7個核心大部門匯報給董事長、CEO,這些部門給它拆清楚,他們的業務流向、他們的職責、他們的協同指標一定要拆清楚。

        第二件需要注意的事,就是縱著拆。從大部門一個個部門拆到員工,你要拆清楚。

        第三件事在拆的過程當中,不能止于目標,要拆到業務流。

        第四件事,你還要抓到業務流當中最關鍵的幾個指標,對結果產生最重要的幾個指標,這是最重要的。業務端的目標終于拆清楚了,接下來怎么去跟蹤?這需要建立一個目標到執行的體系。怎么建立管理儀表盤的數據?怎么樣去做Review、做復盤?怎么樣建立每天、每周、每月、每季度、每半年、每一年的跟蹤體系?

        業務不跟蹤就不可能有結果。管理的東西落下去后,我認為真的三分戰略,七分執行,目標到執行是我認為一個公司里面最重要的體系,這是我們業務中的第三個體系。

        四是擁抱技術革新是永遠不變的。

        技術革新,有一部分需要從內部管理開始,比如業務的支撐系統,就是我們認為的中臺。但凡所有好的公司都是中臺特別強的公司,因為你有那么多產品線,你有那么多區域,你有那么多不同的團隊,大家怎么樣能夠快速敏捷地去作戰?業務中臺要做什么樣的事情?比如說你要新開一個城市,它要幫你分析這個城市的策略,你要到哪里選址?你的競對在哪里?我們要賣什么樣的產品類?這些答案都在我的《組織的力量》那本書里。 

        商業都在變,重要也不重要,重要的是我們得抓到那些不變的東西。困難面前哪些東西我們可以去做。以上是我服務過這么多客戶后的一點體會。

         

        新聞熱線&投稿郵箱:tougao@iceo.com.cn

        值班編輯:姚赟  審校:張格格  制作:任婭斐

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