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        獨家|楊元慶:不確定環境下,企業家最需要兩個字

        2022-06-22 14:10 | 作者: 劉哲銘,李薇 來源:原創

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        一個偉大的企業最終是熬出來的,抵抗力也是熬出來的。

        文|《中國企業家》記者 劉哲銘

        編輯|李薇

        頭圖攝影|鄧攀

        今年是楊元慶領跑聯想集團的第21年,他對韌性一詞有了更深的體悟。

        2022年5月26日,聯想集團公布了2021/22財年(2021年4月~2022年3月)財報:全年營業額近4600億元人民幣,同比增長18%;全年凈利潤達130億元人民幣,同比增長72%。而上一財年,聯想集團營收同比增長的數據更高,達20%。

        韌性(resilience)一詞,由17世紀20年代的拉丁語“resilire”演化而來,本義為“反彈”,管理學家梅耶率先將韌性引入組織管理學領域,拉開了企業韌性研究的帷幕。一般認為,韌性指在逆境事件沖擊下,迅速反彈恢復并持續成長的能力。自2020年新冠疫情伊始,企業管理者已必須關注韌性。韌性成為當前企業界的關鍵詞。

        企業彈性越強韌性越足。恰如“不確定性”大師塔勒布在《反脆弱》中曾談到,“越穩定的越脆弱”,華美的玻璃球,一次磕碰就會在內部產生裂痕,或許下次就會摔成碎片。而彈性十足的橡皮球,黑乎乎毫不起眼,可每次落在地上不會壞,卻能彈起來更高。

        在接受《中國企業家》獨家專訪時,楊元慶將聯想業績的增長歸因于“韌性”二字,這兩個字是聯想用近40年努力換來的“勢能”,也是聯想在技術迅速更替時還能不斷前行的秘訣,更是支撐聯想走向更遠未來的核心競爭力。

        楊元慶甚至將這兩個字的重要性上升到趨勢維度。他很贊同《財富》的觀點:“最近一篇文章說,以前50年,企業講求的都是效率,但是未來50年,可能最重要的一個詞就是‘韌性’,英文叫resilience。”

        按照楊元慶的理解,韌性指的是在各種困難情況下,企業依然能夠保持正常運營。韌性絕非一朝之功。而無論哪種解讀,這兩個字背后,都需要戰略和執行來支撐。

        自2001年以來,楊元慶經歷過對IBM PC“蛇吞象”收購時的艱難,也在國際化中遇到挑戰,并在多元化中迷失方向,但韌性始終是支撐他個人和公司持續前行的脊柱。

        所謂知易行難,如何將“韌性”拆解為行為和動作?2022年6月,在聯想五層的專屬會議室,楊元慶接受《中國企業家》獨家專訪,我們可以將之視為一次對韌性的案例課。對于未來,他充滿信心,認為聯想集團將在三年內凈利潤翻番。

        以下為核心要點:

        1.一個偉大的企業最終是熬出來的,抵抗力也是熬出來的。 

        2.韌性,就是在各種困難的情況下,企業依然能夠保持正常的運營。它絕不是一朝之功,而是經過多年努力才建立起來的。

        3.沒有哪個企業能一眼把未來看得透徹,然后又有很強的能力,把戰略一干就成。能夠讓不完美的戰略在執行中逐漸完美,也是韌性的體現。

        4.每次挑戰都應該用積極的心態來應對,以后再遇到同樣的挑戰,過往的經驗就變成有力的盾牌了。

        5.什么叫生命線?是業務有收入、有不可少的基本來源。生產不能斷,物流不能斷,服務不能斷,銷售也當然不能斷,IT系統正常運轉不能斷,有這五個“不能斷”就不會慌亂。

        6.一個企業家如果看清了能夠殺死自己的新生態,而又無動于衷,那他肯定不會成為一個真正的企業家。沒有哪一個新生態是一夜之間就把老生態干掉的,企業永遠都有時間去面對科技的變化或者生態的調整。如果你認同上述兩點,那我認為沒有什么生態,明天就會把聯想“殺死”。

        以下是《中國企業家》與楊元慶的對談實錄,經整理刪減:

        “韌性”絕非一朝之功

        《中國企業家》:你什么時候感覺到疫情可能會對聯想產生沖擊,或者是什么樣的事讓你覺得需要重視?

        楊元慶:最早是2020年1月份,也就是武漢剛剛宣布封城的時候,恰好武漢是我們全球手機的生產基地。我們從2003年非典中汲取了經驗教訓,很快成立了應對疫情的委員會,一方面保障員工健康,另一方面要保持業務不中斷。

        2020年疫情最嚴重的1至3月份,我們的業務下降了近10%,但不是斷崖式的下跌。我們武漢手機工廠受到疫情很大的沖擊,所以立即啟動在印度手機工廠來填補一部分,后面聯想的表現大家也看到了。

        上一財年,我們手機業務應該說非常健康,服務器和數據中心業務,現在叫基礎設施方案業務,也開始盈利。我認為,聯想是一家很有“韌性”的企業。

        《中國企業家》:在此之前,聯想對智能化轉型有一套非常完整的規劃,突如其來的疫情會打亂聯想的節奏嗎?

        楊元慶:疫情不會影響大的戰略。我們當時考慮的首先是運營,就是運營的可持續性,而不是戰略的問題,這大概包括三件事:一是保護員工的健康,二是支持抗疫,三是保證自己業務的不中斷或者是減少影響。    

        《中國企業家》:關于保持運營的可持續性非常重要,疫情期間很多公司其實受到了影響,聯想還能保持高速增長,這是怎么做到的?

        楊元慶:靠長期積累,絕對不是臨時的應對。對于聯想來說,這得益于多年的建設,得益于global/local “全球資源,本地交付”的經營理念或經營模式,不管任何地方發生了問題,我們全球的業務不會全局性地、全面地受影響。

        疫情最嚴重的時候,我們定義了什么叫生命線。生命線指的是業務有收入、有不可少的基本來源。如果生產制造停了,就沒有東西交付,你不能老都開白條。所以生產不能斷,物流不能斷,服務不能斷,銷售也當然不能斷,IT系統正常運轉不能斷,我們把這些作為生命線。生命線保障好了,企業在遇到各種災難、困難的時候就能不慌不亂。

        《中國企業家》:需求再旺盛供給跟不上就很麻煩。

        楊元慶:對,這些方面也是企業韌性的重要的表現。企業遇到困難要應變,得有應變的能力,而不是說(主觀上)要應變。

        《中國企業家》:你提到韌性,如果建立一個韌性的指數,從1到5,聯想韌性能到幾分?

        楊元慶:那就5分吧。

        《中國企業家》:為什么給自己在這個指數上打滿分呢?

        楊元慶:聯想之所以能夠走到今天,快40年依然在潮頭,雖然還不敢說它是一家偉大的企業,但依然是一個增長的,在中國的IT領域里領先的,在潮頭上的企業。而這一切,靠的就是聯想的韌性。

        《中國企業家》:韌性本來源自物理學概念,它的對立面是剛性,指柔而不弱,剛而不脆,剛柔兼濟的特性,你給聯想的韌性打了5分,如何理解韌性這個詞在企業組織中的意義?

        楊元慶:韌性是企業的一種自我修正能力,沒有韌性的公司是沒有自我修正的能力的,有韌性就是要在各種困難的情況下,依然能夠保持正常的運營。完全不受影響是幾乎不可能的,受一點影響,依然能保持正常運營。

        恰好最近《財富》雜志有過一篇文章,說過去50年,企業講求的都是效率,但是未來50年,可能最重要的一個詞就是韌性,英文叫resilience。韌性絕不是一朝之功,它是多年努力才能建立起來的。

        《中國企業家》:韌性說起來是一個詞,但背后畢竟有很多的行為和動作來支撐的,聯想是如何培育這種韌性,以及如何保持運營的可持續性?

        楊元慶:有很多方面。首先是生產的韌性。現在在生產上,我們是國內一套、全球一套。國內,我們在東南西北中都有布局,互相支持、互為備份;全球,我們有30多個生產制造廠,一半是自己的,還有一半是第三方幫我們生產的。

        其次,供應鏈也要有韌性。上游廠商一是不要搞單一貨源,盡量每個東西都有備份,第二是建立戰略性的關系,使得他們在供應緊張的時候能夠優先給你。這些都屬于我們供應鏈韌性的體現,即生產、物流、倉儲、采購。

        第三,戰略同樣要有韌性。沒有哪個企業能一眼把未來看得透徹,然后又有很強的能力,把戰略一干就成。能夠讓不完美的戰略在執行中逐漸完美,也是需要韌性的,如果一個企業能夠有很好的自我修正能力,這也是韌性的體現。最后,物流、銷售等環節也都需要有韌性有保障。

        《中國企業家》:韌性也是一個逐漸累積的過程,如同竹子有節,才能韌性十足,這可能是困難的正向意義。

        楊元慶:是。做企業不可能永遠一帆風順,你得隨時要有應對,在應對之后就能夠積累財富,能夠積累以后可以應對同樣的風險、同樣的挑戰時的策略。

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        楊元慶。來源:受訪者

        偉大的企業是熬出來的

        《中國企業家》:在極端環境的考驗之下,聯想有沒有意識到原來的數字化存在一些缺陷,恰好通過壓力測試出來了?

        楊元慶:的確如此。我們這個行業,在大多數的情況下都是供過于求,市場要多少我們都能滿足,但是因為疫情,大家都居家辦公,所以對終端的需求爆發式增長,一下子變成了供不應求。

        在這種情況下,供應策略就完全不一樣了。過去所建立起來的數字化、信息化的基礎就要調整,而這恰恰是最好的用到智能化手段的機會:一個是更好地預測需求,第二是更好地安排排產,第三是更好地分配客戶供應的優先級。這些都促進了我們自身的數字化、智能化建設的提升。

        《中國企業家》:能否具體描述一下數字化在制造端帶來的新挑戰?

        楊元慶:你猜一下,我們一個訂單大概平均臺數是多少臺?小于5臺。一個訂單要生產1000臺、1萬臺,那好辦。但是生產3臺5臺,對工廠的韌性來說是完全不一樣的,因為你生產完了這一批,得不斷地切換產線,所以我們就建了智能排產系統。

        《中國企業家》:你從2001年擔任聯想集團CEO后,似乎每年都要應對各種挑戰,2003年遇上非典,作為一家國際化企業,后來又經歷過泰國水災、印尼海嘯等不可抗的自然災害、大事件,這是一份長長的清單,這對你個人,或者說對聯想的抗打擊能力,有什么影響?

        楊元慶:每一次打擊都應該用一個積極的心態、正面的心態來認識吧。我以后再遇到那些同樣的打擊或者是挑戰的時候,那就變成了我有力的盾牌了。第二個是要有能力,你光有決心沒有用,更重要的是要有能力,偉大的企業是熬出來的。要鑄就一個偉大的企業,這個企業一定得經得起千錘百煉。一個偉大的企業最終是熬出來的,抵抗力也是熬出來的。任何一個企業要能夠看到未來,得經歷過第一個十年、第二個十年、第三個十年,聯想現在快要邁向第四個十年了。

        《中國企業家》:未來最有可能“殺死”聯想這么一家有韌性的公司的“殺手”是什么?你思考過這個問題嗎?   

        楊元慶:這是一個挺不好回答的問題,我想可能從這樣的一個角度來回答。

        首先,一個企業家如果看清了能夠殺死自己的新生態,而又無動于衷,那他肯定不會成為一個真正的企業家。

        第二,沒有哪一個新生態是一夜之間就把老生態給干掉的。所以這個企業永遠都有時間去面對科技的變化或者是生態的調整。

        如果你認為這兩點成立的話,那我認為沒有什么生態,明天就會把聯想給殺死。但是科技進步是必然的,生態的演進也是必然的,固守在今天是不會有明天的。

        其實聯想近40年走過四個階段,第一個十年是代理分銷,第二個十年是自有品牌,第三個十年是國際化,第四個十年是智能化轉型。但這是總結,不是頭十年就已經看到了是今天這樣的情況。我們也經歷了種種低谷。那么如何走出低谷的?還是靠韌性、心態、決心和能力。


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        值班編輯:王怡潔  審校:張格格  制作:任婭斐

         

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